Importance of the coalition team in changing company culture

Speech de introducción Show&Tell 2013 

1. Equipo de Coalición 

El equipo de coalición para generar el cambio necesario en Industrias Lácteas Toni se conformó inicialmente con Edward McIntosh Gerente General, Magaly Polo Gerente de RRHH, Luis Fernando Ceballos Gerente de Producción, posteriormente se incorporó Byron Díaz Sub-Gerente de Producción y finalmente el equipo se completó con la incorporación de Guillermo Guerra Ingeniero de Mejoramiento Continuo.

2. Guayaquil 

Guayaquil, ubicada en Am√©rica del Sur en el pa√≠s Ecuador, es conocida como la “Perla del Pacifico”, cuenta con 2’684.016 habitantes y 345 Km2 de superficie, es una ciudad que encierra historia y tradici√≥n, fue fundada en 1538, actualmente es el principal puerto del pa√≠s, considerado como uno de los m√°s importantes en la costa del Pac√≠fico Sur, ya que gracias a su ubicaci√≥n e infraestructura brinda muchas facilidades para el comercio internacional. Guayaquil es una ciudad cosmopolita, din√°mica, con dos estaciones claramente diferenciadas (seca y lluviosa), rodeada de bosque seco tropical y manglar, ba√Īada por el imponente r√≠o Guayas y llena de gente c√°lida y hospitalaria. En esta ciudad confluyen culturas de todo el pa√≠s y el mundo porque es una tierra llena de oportunidades que acoge a todos por igual.

3. El por qu√© entramos a Mini negocios MDW¬ģ¬†

“Empezaron a sonar las alarmas y la necesidad de un cambio era evidente, hab√≠a que hacer algo al respecto y ten√≠a que ser r√°pido; al inicio a lo mejor no lo ten√≠amos tan claro, pero si hay algo que nos caracteriza como organizaci√≥n, es que ante un problema, por duro que parezca, siempre le encontramos una salida; fue entonces cuando iniciamos la b√ļsqueda de aquello que no conoc√≠amos, que lo necesit√°bamos pero que sin duda alguna sab√≠amos que alguien en Ecuador o alrededor del mundo podr√≠a ofrec√©rnoslo. La historia completa les ser√° narrada por nuestra Gerente de RRHH, que fue quien estuvo palpando y viviendo la cultura y el clima de la organizaci√≥n en esos momentos”

Entrevista de Magaly

En la organización empezaron a aparecer vestigios de comunicación informal que generaban rumores infundados y atentaban contra el buen clima laboral, así como la aparición de líderes negativos que procuraban implantar una cultura de inconformidad permanente; para ese entonces el cumplimiento de algunos indicadores ya se encontraba seriamente afectado y la preocupación por la excelencia en todos los aspectos ya no era una prioridad del trabajador de ILTSA.

Nos preguntamos ¬ŅPor qu√© iba en crecimiento el descontento de nuestros trabajadores? ¬ŅC√≥mo despertar la automotivaci√≥n en cada uno de los colaboradores? ¬ŅExist√≠an otro tipo de motivaciones a m√°s de las extr√≠nsecas?

En la b√ļsqueda a la contestaci√≥n a estas interrogantes recurrimos a la revisi√≥n del clima organizacional del a√Īo 2010 y encontramos que 2 de los aspectos m√°s d√©biles eran Comunicaci√≥n y Liderazgo, ahora la tarea se centraba en identificar un sistema de gesti√≥n que permitiese reforzar √©stas categor√≠as d√°ndole mayor protagonismo a la parte operativa donde tambi√©n haya interdependencia y responsabilidades compartidas; tuvimos algunas opciones pero terminamos escogiendo a CDI entre otras cosas por los siguientes atributos:

  • Infundir en los empleados sentido de orgullo y pertenencia por lo que hacen, por lo que logran.
  • Herramientas y t√©cnicas de clase mundial para proveer impulsores directos en el mejoramiento del servicio a los clientes internos.
  • Habilidad de medici√≥n para enfocar factores clave y seguimiento del rendimiento respecto al progreso logrado.
  • Enfoque a la parte operativa porque el empoderamiento no es una quimera es una necesidad competitiva.

El sistema de Mininegocios nos ha ayudado a aumentar nuestra productividad, la autoridad y responsabilidad de la gente que trabaja cerca del cliente o el producto final, tienen la capacidad de tomar decisiones y buscar soluciones; los equipos autodirigidos para Toni representan un enfoque de dise√Īo organizacional, estos equipos hacen que los mandos ense√Īen, coucheen, desarrollen y faciliten, m√°s que simplemente dirigir y controlar. Los equipos autodirigidos son para nosotros nuestra filosof√≠a de trabajo donde se exige un alto desempe√Īo individual y grupal.

4. Resultados obtenidos luego de ingreso a MDW¬ģ¬†

Siempre estuvimos confiados de que el camino que hab√≠amos escogido para cambiar la situaci√≥n imperante en ILTSA era el correcto, a esto le sumamos un nuevo desaf√≠o, llevar a nuestra empresa a convertirse en una organizaci√≥n de clase mundial. El a√Īo pasado fuimos invitados por parte de CDI para que expusi√©ramos nuestros progresos, pero consideramos que a√ļn no era el momento, hoy sin embargo estamos orgullosos de poderles mostrar lo que hemos conseguido en este lapso de tiempo, echemos un vistazo de algunos indicadores que corroboran lo manifestado y que nos indican que vamos por buen camino.

Indicadores

El mejorar la eficiencia de nuestras l√≠neas de proceso, involucrar a la l√≠nea de frente en la consecusi√≥n de los objetivos de la planta, implementar las innovaciones planteadas por ellos entre otras cosas, solo podr√≠a desembocar en una mejora del Cumplimiento del Plan de Producci√≥n, el cual creci√≥ al a√Īo de ingresar a MDWT en un 6%, 19% en el 2012 y luego de ajustar la meta por parte de la Gerencia de Planta para el 2013 hemos obtenido nuestro major promedio 98.05%.¬†
 
 Uno de los principios de World Class es hacer más con menos esfuerzo, encontramos que algunas actividades estaban mal distribuidas y esto provocaba tiempos de demora excesivos y trabajos con una calidad no esperada.

El volvernos due√Īos de nuestros resultados nos permiti√≥ tambi√©n identificar a aquellos que estaban dispuestos a llevar a nuestra empresa a convertirse en una organizaci√≥n de Clase Mundial, tuvimos algunas bajas, hoy estamos convencidos que eran necesarias.

Algunas personas tienen temor que al introducer una iniciativa como esta, uno de los resultados sea despido o desvinculación de personas, sin embargo nosotros enviamos un mensaje claro al respect, solo aquellos que no logran alinearse con la vision de ILTSA no pueden ni Deben tener cabida en nuestra organización.

Uno de los logros más significativos fue producer más con menos personas, consiguiendo excelentes resultados a medida que mejorábamos los indicadores de las máquinas y que las personas en la organización empezaron a sentirse partícipes y forjadores de sus resultados.

Se reorganizaron muchas l√≠neas, formamos equipos m√°s esbeltos solo con la mano de obra indispensable, fue decisive el apoyo de la Gerencia General y la Gerencia de Planta para suministrar los recursos complementarios.El crecimiento de los kilos x persona en el 2009 al 2010 fue de solo el 3%, al a√Īo siguiente tuvimos un spectacular crecimiento del 21%, para el 2012 nuestra productividad tambi√©n creci√≥ un 1%.

Sabemos que mejoras de 2 digitos en productividad dependerán exclusivamente de inversion en Automatización, por lo pronto seguimos trabajando ahora con proyectos Kaizen estratégicamente escogidos para mejorar nuestro indicador.
 

Al interior de la organización era muy dificil aceptar que un indicador en rojo o fuera de control era realmente una excelente oportunidad de majora y no un problema sin solución, buscábamos justificar lo injustificable y en ello gastábamos nuestra energías.

El involucrar a los 2 principales aliados de Producci√≥n, como Mantenimiento y Control de Calidad fue clave, tanto as√≠ que se fortaleci√≥ el Trabajo en Equipo, otro de nuestros valores centrales, y una vez sincerado el defecto emprendimos en acciones de mejora, Proyectos Kaizen espec√≠ficos por Departamento y aprendimos que era posible convertir una situaci√≥n no deseada en optima; nos encontramos a√ļn en un proceso de fortalecimiento de nuestra competencia de soluci√≥n de problemas ya sabemos que nuestra prioridad es encontrar la causa-ra√≠z de los problemas y no el resolver problemas s√≥lo por resolver.¬†

El indicador luce confuso a primera vista, pero para nosotros es una muestra de que buscamos evidenciar nuestras debilidades para hacernos fuertes en el futuro porque ya sabemos dónde está nuestro talón de aquiles.

 
 
 

5. 5S 

Iniciamos con la aplicaci√≥n de la herramienta 5S hace un a√Īo luego del entrenamiento con nuestra consultora Rosa. En un principio pensamos que hab√≠a un obst√°culo que no pod√≠amos superar y ese era el espacio limitado de nuestra planta. Ten√≠amos la percepci√≥n de que no √≠bamos a conseguir liberar mayor √°rea de la que ya dispon√≠amos.

Es muy grato mencionar que hemos descartado a la fecha 21.1 toneladas de chatarra y continuamos todos los meses realizando la S1 de manera programada. En S2 los equipos se encuentran limpiando y adicionalmente están trabajando de la mano con sus mentores mejorando constantemente sus matrices de limpieza al igual que los métodos. En S3 los equipos le han dado mucho colorido a sus áreas identificando todo lo que les representa un beneficio. Actualmente nos encontramos en la S4 con 16 análisis de MODAPTS.

Las √°reas que se encuentran aplicando las 5S son:

  • Producci√≥n
  • Mantenimiento
  • Control de Calidad
  • RRHH
  • Gesti√≥n

Debido a los excelentes y visibles resultados para el 2014 continuaremos aplicando 5S con el 65% de las √°reas restantes en nuestra empresa.

6. Lecciones Aprendidas 

Durante estos dos a√Īos de aplicaci√≥n de la metodolog√≠a hemos tenido grandes aciertos que nos han llevado a salir victoriosos de diversas “Batallas por ganar”, de la misma forma generamos diversos aprendizajes que se encuentran trascendiendo al momento que cada √°rea nueva de la empresa comienza su aventura con la metodolog√≠a y el d√≠a de hoy se los queremos compartir.


 
 

Miedo a mostrar indicadores en rojo

Durante el arranque de los mini negocios la gran mayoría de ellos tenían la tendencia de sólo querer medir aquellos indicadores que estaban en azul, obviando a los que se encontraban en rojo, coincidentemente éstos eran los vitales de cada área o proceso.

Aprendizaje: Luego de realizar las diversas revisiones y reflexiones del equipo entendimos que cada rojo es una oportunidad de mejora genial, que se evidencia y debe ser analizado en base a 3P inicialmente.

Progreso antes que perfección

Algunos mini negocios al arranque se tomaron m√°s tiempo del esperado (aproximadamente 45 d√≠as) porque buscaban que todo sea “perfecto”, eso dilataba el inicio formal de la metodolog√≠a de los mini negocios.

Este s√≠ntoma tambi√©n afect√≥ al equipo de coalici√≥n, nuestra reuni√≥n multinivel se retras√≥ casi dos meses por buscar que todo sea “ideal”.

Aprendizaje: Cuando los mini negocios est√°n en su etapa de lanzamiento se debe buscar que los equipos tengan todos los implementos necesarios, un lugar para reunirse, cartillas, marcadores e indicadores con metas y alarmas claras, sin que esto signifique que todo tenga que estar perfecto, siendo esto √ļltimo la idea central que debe ser transmitida a los l√≠deres, coaches y master coaches. A medida que el equipo va avanzando, ellos mismos van progresando en todos los frentes acompa√Īados siempre de un buen direccionamiento.

El valor agregado de la reuni√≥n multinivel radica en la informaci√≥n que se comparte y todos los avances que los equipos muestran a sus compa√Īeros para que nazcan nuevas ideas de mejora.

El progreso antes que la perfección es una parte importante que se debe recordar en todo momento en el mejoramiento continuo.

Paso a Paso

Al momento de iniciar con los mini negocios de nivel 1 y 2 de Producción, se les dio la oportunidad a supervisores de área y líderes de proceso de proponer indicadores para sus respectivos equipos, puesto que ellos conocen muy bien sus operaciones. Luego de dos intentos fallidos nos dimos cuenta que los indicadores en un inicio deben venir en su mayoría del nivel 3 para los niveles siguientes.

Despu√©s de 1 a√Īo de revisiones los equipos de nivel 2 y nivel 1 est√°n en la facultad de proponer indicadores de un alto beneficio para sus √°reas.

Aprendizaje: Los primeros indicadores de los mini negocios deben venir en su mayoría de los equipos de nivel 3 hacia los niveles 2 y 1. Luego de su aplicación y análisis por un tiempo determinado, van a existir propuestas de nuevas formas de medición enfocadas a la mejora continua en base a los aprendizajes generados.

Promover las motivaciones Intrínsecas

Luego de casi un a√Īo de haber comenzado con la metodolog√≠a, algunos equipos comenzaron a decrecer y no presentaban el entusiasmo que ten√≠an al comienzo. Hubieron comentarios de que hac√≠a una bonificaci√≥n econ√≥mica para que la metodolog√≠a tuviese una mejor acogida, obviamente buscamos mejores caminos a trav√©s del reconocimiento.

Aprendizaje: Nos dimos cuenta que el reconocimiento personal y p√ļblico por un trabajo bien hecho debe realizarse en todo momento y en cualquier lugar, hoy sabemos que expresarle a nuestros trabajadores que estamos orgullosos de sus avances, su ingenio y su compromiso son la clave para mantenerlos “enganchados”, esto tiene un efecto mucho m√°s poderoso que un simple bono econ√≥mico.

7. Planes futuros 

Estamos conscientes que hemos conseguido resultados positivos pero sabemos que a√ļn existe un camino por recorrer.

Los siguientes pasos en nuestro proceso de mejoramiento continuo son:

1. 1. Módulo de solución de problemas: nuestra estrategia se basa en un sistema de reconocimiento por niveles junior, bachelor, senior y master, de acuerdo a la comprensión y aplicación de las distintas técnicas de solución de problemas, para que seamos todos capaces de conducir un análisis de identificación de causa raíz y no solamente los mandos medios y gerenciales.

2. Módulo de comprometiendo al liderazgo: Estamos conscientes de que una empresa no solo requiere de pocos líderes, nuestro afán es desarrollar el liderazgo comprometido y enfocado a la visión de la organización de todos los miembros de ILTSA.

3. 3. Planta Nueva: Como parte de nuestro crecimiento estamos en el proceso de construcción de una planta industrial completamente nueva. Una planta más segura, más moderna, más a la altura de lo que nosotros queremos.

8. Anécdotas 

Mejorar es posible.

Desde el instante que planeamos nuestra reuni√≥n multinivel sab√≠amos que necesit√°bamos apelar al orgullo de nuestra gente cuando los resultados no fueran los esperados, surgieron muchas ideas de todos nosotros para lograrlo como el premio “NOAS” que en espa√Īol significa “ASNO” al rev√©s, tambi√©n se nos ocurri√≥ el s√≠mbolo del pulgar hacia abajo y una r√©plica del s√≠mbolo del retrete, hasta que luego de mucho pensar y debatir, la mayor√≠a se inclin√≥ por el premio denominado “Mejorar es Posible porque Creemos en Ti”‚Ķ.. en honor a la verdad no todos estaban convencidos de que √©ste tipo de reconocimiento, no agresivo, fuera a dar los resultados que persegu√≠amos.

El premio “Mejorar es Posible porque Creemos en Ti”, es la manera como ILTSA reconoce que un mini negocio no cubri√≥ con sus entregables mensuales, en nuestro caso aplicaci√≥n de los m√≥dulos de alineaci√≥n vertical de metas y 5S.

El enfoque de este reconocimiento es que aunque los resultados no hayan sido los mejores, desde el Gerente General pasando por el Master Coach, Facilitadores y hasta el Coach estamos presentes para ayudar al líder y a todo el mini negocio a revertir ésta situación. El objetivo primario no es castigar ni ridiculizar, sino todo lo contrario, buscamos apoyarlos y dejar un mensaje claro, con responsabilidad y compromiso es posible generar resultados sorprendentes en un corto tiempo.

Luego de los primeros resultados de nuestra reuni√≥n de multinivel ya no hubo ninguna duda y todos quedamos convencidos que el premio de ayuda que hab√≠amos creado era el ideal, ning√ļn equipo quer√≠a recibir de manos del Gerente General o del Master Coach este “premio” y aquellos que lo recib√≠an se esforzaban mucho para no volverlo a recibir, tuvimos incluso equipos que habiendo ganado “Mejorar es Posible porque Creemos en Ti”, al siguiente mes se convert√≠an en los ganadores del mejor mini negocio.

9. La Bancada de la Oposición  

En una de las tantas reuniones de EAT-4, el gerente general se percat√≥ que muchas de sus ideas o solicitudes ten√≠an como primera respuesta “No se puede” y esto le molestaba sobremanera porque no consegu√≠a evitar que respondieran en “autom√°tico”, sin plantearse primero que aquello que se ped√≠a era un desaf√≠o y una excelente oportunidad para acabar con algunos mitos y derribar obst√°culos.

En una de nuestras revisiones de EAT-4 y ante el comentario de Edward McIntosh, Rosa nos propuso la idea de una especie de “lista Negra” de aquellos cuya primera respuesta es “No” ante un requerimiento planteado‚Ķ. Empezamos a madurar la idea y acordamos que el objetivo era generar pensamientos m√°s positivos en el EAT- 4 y fue cuando creamos la cartilla llamada la “Bancada de la Oposici√≥n”, buscando reproducir las t√≠picas sesiones de la asamblea donde la oposici√≥n que no es objetiva est√° claramente identificada.

Esta cartilla est√° en el EAT-4 y tiene dos reglas de juego para que la foto del miembro de equipo ingrese o salga de esta cartilla:

  • 1. 1. La foto del participante ingresa a la cartilla si el miembro del equipo usa como respuesta primaria el “No se puede” ante una petici√≥n del EAT-4.
  • 2. 2. Para salir de la cartilla el miembro del equipo debe presentar un an√°lisis formal de la petici√≥n demostrando la viabilidad o no de la solicitud.

El hecho de tener como primera opci√≥n contestar con un “No se puede”, bloquea el proceso creativo de la persona y del equipo. Ante el pensamiento inminente de un “No se puede” se lo debe cambiar por un “Podemos hacer esto‚Ķ” o “Si, y tambi√©n esto‚Ķ”.

Para nosotros lo imposible no existe, sabemos que s√≥lo nos va a tomar un poco m√°s de tiempo, el equipo as√≠ lo ha entendido y hoy por hoy el EAT- 4 es m√°s receptivo ante propuestas m√°s retadoras, nuestro Gerente es libre de proponer nuevos desaf√≠os con la tranquilidad de que los “No se puede” ahora est√°n bajo control.

 

EAT en las familias 

Como se ya se indicó anteriormente a través de la metodología estamos logrando resultados asombrosos. El cambiar la cultura de nuestra gente, desarrollando en ellos comportamientos que reflejen los valores de la empresa es toda una aventura. Los líderes y miembros de equipos han encontrado que lo aprendido con la metodología es aplicable también en sus hogares; ese es el caso del Sr. William Carpio.

El equipo de William, Los 7 Kaisers, han ganado 2 veces el premio del mejor mini negocio, obviamente él se encuentra orgulloso por lo alcanzado y comparte como es normal sus logros con su esposa Jenniffer. Ella identifica que este comportamiento puede traerle beneficios también a su hogar y emprende rápidamente en una estrategia que nos sorprendió gratamente.

Jenniffer desafi√≥ a William a replicar en su hogar lo que √©l hac√≠a en su mininegocio. Nuestro muchacho acept√≥ el reto que consist√≠a en hacer innovaciones en la casa, cerrar las acciones prioritarias que demanda el hogar y ense√Īar a aplicar 5S tanto a ella como a sus hijos; con mucha alegr√≠a y satisfacci√≥n William nos coment√≥ que hab√≠a cumplido el reto y que su familia estaba feliz de lo que han aprendido y de su nuevo aporte en el hogar.

Estamos convencidos que mejores personas son las que queremos para que hagan nuestros productos y lo estamos consiguiendo con E.A.T.

Muchas Gracias

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