Metodología

Metodología


Alineamiento de metas empresariales de mininegocio

Alineamiento de metas empresariales de Mini-negocio

Las empresas con un nivel de competitividad de clase mundial ofrecen productos o servicios de alta calidad m√°s r√°pido y de manera m√°s rentable que sus competidores. En vista de que las empresas se componen de personas ‚Äď usted necesita asegurarse de que sus empleados est√°n trabajando en equipos altamente productivos y que funcionan como miniempresas dentro de su organizaci√≥n.
 
A fin de establecer una base para la resoluci√≥n de problemas, la mejora continua y la innovaci√≥n en su organizaci√≥n, usted necesita que sus equipos se enfoquen continuamente en los objetivos de la empresa. Una de las maneras de hacerlo es mediante la aplicaci√≥n del concepto de CDI¬ģ mininegocio.
 

¬ŅPor qu√© necesita usted mininegocios en su compa√Ī√≠a?

En las organizaciones de clase mundial, los equipos funcionan como mininegocios en las siguientes formas:

  • Los equipos comprenden plenamente las necesidades de sus “clientes” (ya sea que se trate de otra unidad de negocio dentro de la empresa o de sus clientes verdaderos) y aseguran la satisfacci√≥n de los clientes.
  • Los equipos tambi√©n desarrollan buenas relaciones con sus “proveedores” (de nuevo, esto podr√≠a ser otro equipo dentro de la empresa) y les apoyan y ayudan en la mejora de sus desempe√Īo.

Liderando un equipo de clase mundial

Los equipos de la l√≠nea de frente son aquellos donde el trabajo real se lleva a cabo, aqu√≠ es donde se agrega valor. Los equipos de clase mundial requieren l√≠deres de clase mundial y de buenos coaches (entrenadores). Este L√≠der de Equipo trabaja con el equipo, ayuda, entrena y gu√≠a al equipo. El Coach es el gerente en l√≠nea del L√≠der y provee al L√≠der y al Equipo oportunidades, direcci√≥n, apoyo y orientaci√≥n creando un entorno de empoderamiento. Para alcanzar un nivel de competitividad clase mundial, una compa√Ī√≠a necesita equipos de clase mundial y l√≠deres de clase mundial.

¬ŅC√≥mo le ayuda CDI¬ģ a crear una organizaci√≥n world-class?

La implementaci√≥n del concepto mininegocios y la alineaci√≥n de los objetivos de equipo con los de su organizaci√≥n son el primer paso en el programa Mission-Directed Work Teams¬ģ (Equipos Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) de Competitive Dynamics Internationl. Nosotros trabajaremos con usted para alinear los objetivos (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba a trav√©s de su organizaci√≥n). Durante este proceso, vamos a ayudar a sus l√≠deres a establecer metas claras para Calidad, Rapidez, Costo, Seguridad y Personas para as√≠ gestionar visualmente el desempe√Īo de sus equipos.
 

Promovemos y lideramos la innovaci√≥n en la l√≠nea de frente y establecemos el alineamiento de metas a lo largo de las empresas de nuestros clientes. P√≥ngase en contacto con CDI¬ģ Latin America para averiguar m√°s acerca de Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ / Mission-Directed Work Teams¬ģ.

Area de trabajo visual 5S

Area de trabajo visual 5S Es un hecho bien conocido que un lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio ser√° m√°s productivo. Produce menos defectos, cumple los plazos de entrega con mayor facilidad y tiene un efecto positivo en la moral de los empleados.
 

La pr√°ctica 5S es utilizada por la mayor√≠a de las organizaciones de clase mundial. Mediante la aplicaci√≥n de 5S creamos un lugar de trabajo visual y aumentamos la productividad, haciendo m√°s f√°cil el trabajo. Al mejorar el dise√Īo ergon√≥mico del trabajo, usted ser√° capaz de crear un lugar de trabajo visual agradable, productivo y claro para todos.

El proceso 5S

  • S1 ‚Äď Separar y descartar: La clave de S1 es eliminar elementos no esenciales del puesto de trabajo. Mediante la aplicaci√≥n de S1, el desorden y la acumulaci√≥n de cosas se elimina y se crea un ambiente agradable y eficiente de trabajo.
  • S2 ‚Äď Sacar brillo e inspeccionar: Sacar brillo se refiere a la eliminaci√≥n de la suciedad, la mugre y el polvo del lugar de trabajo a trav√©s de la limpieza de las m√°quinas, equipos, pisos y paredes. Durante la limpieza, los defectos son a menudo identificados (como fugas de aceite, tornillos sueltos, etc.).
  • S3 ‚Äď Se√Īalizar y ordenar: Una vez que todos los elementos innecesarios se han eliminado y el lugar de trabajo se limpia de acuerdo al nuevo est√°ndar, los elementos restantes deben estar bien organizados. Debe haber un lugar para todo y todo debe estar en su lugar. Todo debe ser se√Īalizado a manera de que sea visiblemente claro adonde pertenecen las cosas, inclusive para un nuevo miembro del equipo o para un visitante.
  • S4 – Simplificar y estandarizar: Aplicamos los principios de ergonom√≠a en el lugar de trabajo para eliminar las actividades in√ļtiles y hacer el trabajo m√°s f√°cil y seguro. La estandarizaci√≥n ayuda a reducir el n√ļmero de elementos que necesitamos tener y controlar para hacer el trabajo.
  • S5 – Sostener: La quinta “S” (S5), se refiere a la disciplina que se requiere para asegurar que S1, S2, S3 y S4 est√°n bien sostenidos y mejorados.



Si bien los pasos antes mencionados suenan como un proceso f√°cil de seguir, por lo general es m√°s dif√≠cil de lo que usted piensa. La naturaleza humana es instintivamente acumular o guardar las cosas que podr√≠amos encontrar necesarias en alg√ļn momento en el futuro – lo que resulta en un mont√≥n de cosas innecesarias en los alrededores de la oficina.
 

El programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ est√° dise√Īado para traducir estas estrategias y principios clave en pr√°cticas significativas que se pueden implementar en toda la organizaci√≥n. P√≥ngase en contacto con CDI¬ģ Latin America para averiguar m√°s sobre nuestro programa.


Cuidado de Activos

Cuidado de Activos
    • Mejorar la Efectividad Global del Equipo (Disponibilidad x Desempe√Īo x Calidad) a niveles de clase mundial, a trav√©s de la identificaci√≥n de las causas de p√©rdidas y su clasificaci√≥n por grado de importancia y urgencia de eliminaci√≥n.
    • Optimizar la funci√≥n del operador en el cuidado del equipo.
    • Implementar la tecnolog√≠a de alistamiento r√°pido de maquinarias (SMED).

Cuidado de activos y eficacia de equipamientos

Optimizar la efectividad del equipo es de alta prioridad en todas las organizaciones de clase mundial.
El trabajo en equipo entre el personal de mantenimiento y los operadores es esencial para el logro de altos niveles de efectividad del equipo.
 

¬ŅQu√© es el Cuidado de Activos? El objetivo del Equipo de Optimizaci√≥n es aumentar la disponibilidad (es decir, eliminar las aver√≠as y reducir los tiempos de cambio de formato) y tienen equipamientos produciendo productos de calidad a toda velocidad.
 
¬ŅC√≥mo pueden los operadores ayudar a mejorar la efectividad del equipamiento? Los operadores de las m√°quinas pueden controlar mejor una serie de factores que impactan en la Disponibilidad, Velocidad y Calidad (DVC). Los l√≠deres de equipo dirigidos por la misi√≥n necesitan entender plenamente estos factores, para que puedan entrenar a sus miembros del equipo y hacer que participen activamente en la mejora.
 

Las cinco √°reas principales en las que los operadores pueden ayudar a mejorar la eficacia de los equipamientos son:

  • Limpieza del equipamiento ‚Äď La limpieza de los equipamientos mejora la Disponibilidad, Velocidad y eficacia de Calidad mediante la eliminaci√≥n de la mugre y la acumulaci√≥n de suciedad, a trav√©s de la identificaci√≥n de los posibles problemas que podr√≠an afectar a DVC.
  • Lubricaci√≥n – Si el equipamiento no se lubrica adecuadamente, aver√≠as y deterioro r√°pido ser√°n el resultado.
  • Hojas de verificaci√≥n diaria ‚Äď La realizaci√≥n de hojas de verificaci√≥n diaria para asegurar que el equipamiento est√° en buenas condiciones es una pr√°ctica com√ļn en las empresas de clase mundial. Cuando se identifican los problemas, se corrigen oportunamente. Un sistema de gesti√≥n de mantenimiento debe existir para asegurar que se adoptan las medidas oportunas.
  • Correcta operaci√≥n del equipamiento ‚Äď Cuando el equipo se utiliza mal, DVC se ver√° afectada. Son esenciales procedimientos de operaci√≥n est√°ndar para la puesta en marcha, parada y funcionamiento correcto son esenciales para la formaci√≥n de los operadores y la garant√≠a de que el equipamiento se utiliza correctamente en una manera consistente.
  • Cambio r√°pido de formato ‚Äď Si los cambios de formato ocurren con frecuencia, son desorganizados y llevan mucho tiempo, DVC se deteriorar√°. La soluci√≥n radica en la participaci√≥n del equipo para desarrollar m√©todos que puedan reducir los tiempos de cambio de formato a menos de 10 minutos y luego adoptar m√©todos est√°ndar bien planificados.

Como una empresa que avanza hacia el estatus de clase mundial, el personal de mantenimiento gasta menos tiempo reaccionando ante averías y más de su tiempo centrándose en el Mantenimiento Preventivo (MP) y la planificación de mantenimiento (tales como garantizar que los repuestos y piezas de intercambio estén disponibles). Cuando el personal de mantenimiento está gastando menos tiempo en las averías, ellos pueden empezar a centrarse en nuevas responsabilidades clave, tales como las siguientes:
 

  • Desarrollar sistemas de MP y la realizaci√≥n del MP.
  • Llevar a cabo inspecciones peri√≥dicas de los equipamientos importantes.
  • Participar en equipos de resoluci√≥n de problemas involucrando a los operadores.
  • Entrenamiento de los operadores en el uso y funcionamiento de los equipamientos.
  • Involucrar a los operadores en la coordinaci√≥n de mejoras de mantenimiento.
  • Ayudar a los equipos para lograr cambios de formato de dispositivos en 1 minuto.



Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a su empresa a ser una organizaci√≥n de clase mundial mediante la mejora de la eficacia total del equipamiento (Disponibilidad, Rendimiento y Calidad) a trav√©s de identificar, priorizar y eliminar las p√©rdidas.
 
Contacte a CDI¬ģ Latin America para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Liderazgo en los Equipos

Liderazgo en los Equipos
  • Desarrollo de los equipos a trav√©s de un liderazgo que fomente el empoderamiento y participaci√≥n del personal.
  • Obtener retroalimentaci√≥n respecto a las habilidades personales de liderazgo, manejo de las situaciones de conflicto y la efectividad del l√≠der en la toma de decisiones.
  • Crear una cultura de trabajo en equipo y aprendizaje continuo.

Liderazgo de equipos


A menudo las organizaciones tienen m√°quinas y equipamientos similares, que pueden incluso tener los mismos proveedores y clientes. Sin embargo, s√≥lo algunos llegan a ser de clase mundial, -mientras que otras luchan ‚Äď el liderazgo marca la diferencia.
 

El liderazgo es la capacidad de crear un ambiente donde las personas se sienten comprometidas y empoderadas a buscar continuamente oportunidades para mejorar el desempe√Īo y ser innovadoras. El liderazgo no se refiere al t√≠tulo o la posici√≥n de una persona, existe el liderazgo en todos los niveles de una organizaci√≥n. Cuando los miembros del equipo comunican ideas o influyen en las decisiones ellos asumen un papel de liderazgo ‚Äď el liderazgo es compartido.
 

Líderes tradicionales vs líderes de clase mundial


La actitud y el comportamiento de un líder es fundamental para el éxito de una organización. La actitud y el comportamiento de los líderes tradicionales y de clase mundial son muy diferentes.
 

Líder tradicional
 
  L√≠deres de clase mundial
 
  • Planifica y da instrucciones;
    Controla a la gente, hace cumplir las normas.
  • Comunica de uno-a-uno.
  • Aplica la toma de decisiones de arriba hacia abajo.
  • Exige el respeto y cumplimiento.
  • Emplea las manos de la gente, no sus mentes.
 
  • Inspira y empodera.
  • Ense√Īa y apoya.
  • Involucra y escucha.
  • Involucra y compromete a todo el equipo.
  • Gana la confianza y la cooperaci√≥n.
  • Aplica la toma de decisiones participativa.
  • Busca situaciones ganar-ganar.
  • Se gana las mentes y los corazones de la gente.

 

La conducta del l√≠der tiene un impacto directo en la motivaci√≥n y el compromiso de los miembros del equipo. L√≠deres de clase mundial avizoran un futuro que sea convincente y atractivo, tienen una mente abierta, son creativos y piensan en grande. Estos l√≠deres tienen una actitud de “puedo hacerlo”. Ellos motivan e inspiran a otros a compartir la visi√≥n.
 

Cuando un líder carece de la visión, la realidad, el coraje o la ética, es poco probable que la organización prevalezca en un mundo competitivo. La gente sigue a un líder inspirador de su confianza y respeto. Sólo cuando un líder realmente se preocupa por el equipo, el equipo se preocupará por sus clientes y hará un esfuerzo adicional.
 

Ninguna persona nace como un líder


Entonces, ¬Ņc√≥mo puede usted conseguir l√≠deres dentro de su organizaci√≥n para motivar, inspirar y liderar? ¬ŅTiene usted a la gente equivocada en posiciones de liderazgo? La verdad es que ninguna persona ha nacido como un l√≠der perfecto. Las “herramientas” de liderazgo en el programa de CDI Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) ayudar√°n a sus l√≠deres en el desarrollo de la efectividad de liderazgo de las siguientes maneras:
 

  • Desarrollando al equipo a trav√©s de empoderar su liderazgo y participaci√≥n.
  • Recibir retroalimentaci√≥n sobre el liderazgo personal, manejo de conflictos y la eficacia de la toma de decisiones.
  • La creaci√≥n de una cultura de trabajo en equipo y aprendizaje continuo.

Una de las √°reas clave del programa de Competitive Dynamics Internacional¬ģ Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a desarrollar a sus equipos a trav√©s de potenciar el liderazgo y la participaci√≥n.
Contáctenos CDI Latin America para obtener más información acerca de los equipos de trabajo Dirigidos por la Misión.

Gestión del Flujo de Trabajo

Gestión del Flujo de Trabajo Una de las tareas más importantes de un equipo de clase mundial es garantizar que los productos correctos están disponibles en el momento correcto, en el lugar correcto, en las cantidades correctas. La gestión del flujo de trabajo gira en torno a la mejora de la capacidad de respuesta de la organización y de la velocidad mediante la gestión de las restricciones de capacidad y la reducción del trabajo en proceso.
 

La capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes en el menor tiempo posible, debe ser uno de los principales objetivos de su organización. Cuando el tiempo de respuesta es más largo que la expectativa del cliente, el descontento será el resultado. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que nuestra capacidad de respuesta está dentro de las expectativas del cliente y la mejora continua.
 

  • Mejorar la capacidad de reacci√≥n de la producci√≥n y rapidez de la organizaci√≥n atendiendo a las limitaciones de las capacidades y reduciendo el trabajo-en-proceso.
  • Mejorar el flujo de valor en el proceso de producci√≥n en una respuesta de tire a partir de las necesidades del cliente.
  • Simplificar la programaci√≥n de la producci√≥n haciendo uso de una gesti√≥n visual y las t√©cnicas Kanban y otras t√©cnicas de empalme.

Alcanzando la cima del desaf√≠o Just- in ‚Äď time (Justo ‚Äď a ‚Äď tiempo)


Tradicionalmente las empresas han hecho uso de grandes cantidades de inventario a fin de que puedan cumplir con el desaf√≠o justo-a-tiempo (JIT). Estas compa√Ī√≠as promueven la eficiencia de las m√°quinas individuales y no el flujo de trabajo a trav√©s de la organizaci√≥n.
 

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a crear un flujo de trabajo Lean (esbelto) para mejorar el valor que su compa√Ī√≠a es capaz de dar a los clientes.
 

Competitive Dynamics International puede ayudarle a mejorar el flujo de trabajo, la entrega a tiempo y la capacidad de respuesta a través de la gestión eficaz de las restricciones de capacidad del trabajo en proceso (WIP) y la programación. Nuestras herramientas y técnicas le ayudarán a usted y a su equipo a:
 

  • Comprender la importancia del flujo de trabajo continuo, la reducci√≥n del trabajo en proceso (WIP), Producci√≥n ‚ÄúPull‚ÄĚ (tire) y la reducci√≥n del tiempo de ciclo.
  • Identificar y eliminar los desperdicios de la sobreproducci√≥n.
  • Aumentar el rendimiento mediante el control visual y la reducci√≥n sistem√°tica del trabajo en proceso (WIP).
  • Implementar sistemas sencillos de activaci√≥n de alarmas en el flujo de trabajo.
  • Identificar y gestionar las restricciones de capacidad (por ejemplo, cuellos de botella) para mejorar el rendimiento.
  • Implementar planificaci√≥n visual de producci√≥n.

Contacte a CDI¬ģ para descubrir m√°s sobre Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Coaching de los Equipos

Coaching para el desempe√Īo El coaching es una de las responsabilidades m√°s importantes de un l√≠der de equipo. Se trata de un proceso continuo, por lo tanto, el l√≠der de equipo que est√° en contacto diario con los miembros del equipo es la mejor persona para dar ese coaching.

 

  • Crear un ambiente que fomente el aprendizaje continuo procurando ampliar las habilidades del personal.
  • Formar un equipo altamente competente, multidisciplinario y vers√°til.
  • Integrar la gesti√≥n del desempe√Īo basada en el cumplimiento de las metas empresariales de la organizaci√≥n.

¬ŅQu√© es coaching?


El coaching es una interacci√≥n permanente entre el l√≠der y los miembros del equipo en el que existe un compromiso conjunto para identificar, desarrollar y alcanzar los objetivos de desempe√Īo. El objetivo final es el empoderamiento, la eficiencia y la autorrealizaci√≥n.
 

El √©xito de un l√≠der depende de la competencia, el compromiso y el desempe√Īo de sus miembros de equipo. Cuando un l√≠der no puede entrenar y desarrollar a sus miembros, la competencia es deficiente, se desvanece el compromiso, el desempe√Īo se deteriora y la capacidad de la empresa para competir disminuye.
 

¬ŅPor qu√© es tan importante dar coaching?


Las organizaciones de clase mundial reconocen la importancia de sus miembros e invierten en tiempo de formación de sus empleados hasta ocho veces. Una de las estrategias claves de las organizaciones de clase mundial es la creación de un ambiente de aprendizaje continuo y flexible en el lugar de trabajo.
 

Las organizaciones de clase mundial se dan cuenta de que el aprendizaje permanente y el entrenamiento son esenciales debido a que:
 

  • la ventaja competitiva de una empresa radica en su gente, el coaching es el proceso a trav√©s del cual se desarrollan las personas.
  • La calidad de los productos y servicios de una empresa depende del nivel de competencia de su gente.
  • El rendimiento de la producci√≥n y la entrega es una consecuencia de la habilidad y el compromiso del equipo.
  • Un equipo competente y comprometido es innovador.
  • Un Coaching efectivo libera al l√≠der para dirigir y efectivamente embarcarse en nuevos retos.

Construyendo equipos competentes, vers√°tiles y de m√ļltiples habilidades


Nadie puede garantizar el empleo, la satisfacci√≥n de los clientes es el √ļnico medio de mantenerse en el negocio. Las demandas de los clientes para una mayor flexibilidad, tiempos de entrega m√°s cortos y una mayor variedad de productos a precios m√°s competitivos requieren equipos innovadores, competentes y flexibles.
 

M√ļltiples habilidades y la versatilidad, usualmente comienzan dentro del equipo actual permitiendo a sus miembros rotar y sustituirse unos a otros. En lo sucesivo, los miembros del equipo aprenden habilidades en otros departamentos o funciones.
 

Algunas organizaciones de clase mundial apuntan a una completa versatilidad de habilidades dentro del equipo antes de embarcarse en la formaci√≥n de otras funciones. En algunas organizaciones la versatilidad de habilidades al “nivel de tres” se acepta como un primer hito. La versatilidad de habilidades al nivel de tres significa que cada persona es capaz de realizar tres trabajos, y cada puesto de trabajo puede ser realizado por tres personas.
 

Los cambios en los requisitos del cliente y los cambios de tecnología requieren un aprendizaje continuo y la innovación en el lugar de trabajo. Las organizaciones innovadoras que lideran el cambio y son flexibles están en una mejor posición para competir y crecer.
 

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a crear un ambiente de aprendizaje para la mejora de habilidades y construir un equipo competente, de m√ļltiples habilidades y vers√°til.
Contacte con CDI¬ģ para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Aseguramiento de la calidad

Aseguramiento de la Calidad

  • Cuantificar y efectuar un seguimiento del desempe√Īo de la calidad.
  • Dise√Īar sistemas que sustenten el aprendizaje y mejoramiento continuo.
  • Implementar una filosof√≠a de calidad-en-la-fuente y calidad incorporada.
  • Aplicar las siete herramientas de gesti√≥n de la calidad.
  • Eliminar errores a trav√©s del sistema de prueba de errores (poka-yoke).

Aseguramiento de la calidad


En el actual entorno competitivo, la calidad se ha convertido en una característica esencial de una empresa de clase mundial. La mentalidad general de la calidad ha pasado de ser considerada costosa a una de ser solo uno de los requisitos esenciales.
 

El pensamiento sobre la calidad ha pasado de ‚Äúinspecci√≥n de calidad‚ÄĚ a ‚Äúcalidad incorporada‚ÄĚ. La tabla siguiente resume las diferencias entre estos dos enfoques de la calidad.
 

Inspección de calidad
 
  Calidad incorporada
 
  • Responsabilidad y rendici√≥n de cuentas recae en los inspectores.
  • Foco en la prevenci√≥n de defectos que llegan al cliente.
  • Los costos por lo general aumentan con la mejora de la calidad (m√°s de inspecci√≥n).
  • La falta de comunicaci√≥n con la operaci√≥n.
  • Funci√≥n de Calidad percibida como auditores y polic√≠as.
 
  • Responsabilidad y rendici√≥n de cuentas recae en cada persona en la cadena de valor.
  • Foco en la eliminaci√≥n de las causas de los defectos.
  • Cada uno (y todos) inspeccionan y dise√Īan contramedidas.
  • Los costos disminuyen con la mejora de la calidad (es m√°s barato hacerlo bien la primera vez)
  • La operaci√≥n permanece plenamente informada respecto a la calidad;
  • El √°rea de calidad asume el papel de coaches.

Si los equipos no están facultados para gestionar y mejorar el rendimiento de calidad, puede surgir una serie de problemas. Estos son sólo algunos:
 

  • Los proveedores proporcionan componentes o materiales de mala calidad a los equipos y nunca se les dijo que las normas no son aceptables. Los operadores s√≥lo tratan de hacer lo mejor que pueden.
  • Los inspectores consideran que nadie se preocupa por la calidad y se desaniman.
  • Los miembros del equipo simplemente tratan de hacer la mayor cantidad de productos posible. Los l√≠deres de equipo y los coaches siguen empujando a los operadores a producir m√°s sin resolver los problemas que causan la mala calidad.
  • Una gran cantidad de trabajo realizado no se identifica como defectuosa por d√≠as o semanas, hasta que se necesite por el siguiente proceso.
  • El cliente final tiene que inspeccionar los productos y devolver defectos.
  • Defectos producidos tienen que ser modificados o destruidos. Esto cuesta dinero y reduce la fortaleza financiera de la empresa.
  • Defectos retrasan las entregas y causan trabajos urgentes innecesarios.
  • Los problemas que causan defectos siguen sin resolverse y los operadores se desalientan.

En los equipos de clase mundial, el equipo est√° siempre al tanto de su desempe√Īo de calidad y se esfuerza constantemente para mejorar la calidad. Con el fin de mejorar la garant√≠a de calidad en su negocio.
 

Una de las √°reas clave de nuestro programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es mejorar la situaci√≥n mediante una estrecha colaboraci√≥n con el departamento de control de calidad y la implementaci√≥n de mejoras en el lugar de trabajo.
Contacte con CDI¬ģ para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Calidad en el servicio

Calidad en el servicio
  • Identificar los requerimientos para un servicio de valor total al cliente.
  • Mejorar la eficiencia de la cadena de valor a trav√©s de la total satisfacci√≥n del cliente.
  • Establecer una relaci√≥n en la que todos salen ganando con los proveedores y clientes (win-win).

Calidad en el servicio

La atención al cliente y excelencia en el servicio son clichés en muchas organizaciones, en lugar de una verdadera prioridad. Sin clientes no hay negocio. Escuchar a los clientes de uno y ofrecer un excelente servicio son considerados como los principales factores de éxito de las organizaciones de clase mundial de hoy en día.
 

El servicio al cliente se define como “satisfactorio o excediendo todos los requisitos de los clientes.” Estos requisitos incluyen no s√≥lo la calidad, precio / valor y entrega, sino la experiencia total que viene con √©l, por ejemplo, la facilidad de hacer negocios, fiabilidad, servicio postventa, etc.
 

El servicio al cliente que cumple m√°s que superar las expectativas de los clientes no es digno de menci√≥n. Es poco probable que la gente le diga a otros acerca de una empresa que no es mejor que otra. Un nombre se hace cuando los clientes reciben un servicio m√°s all√° de las expectativas. 

Foco en el cliente versus dirigido por el cliente


Las empresas de clase mundial reconocen que es el cliente el que decide los requisitos de servicio al cliente, y el juez √ļltimo del servicio total es el cliente.
 

Como organizaciones de clase mundial, tenemos que hacer lo siguiente:
 

  • Administrar las relaciones con nuestros clientes y colocarlos en el coraz√≥n de nuestra empresa.
  • Administrar las experiencias de nuestros clientes siendo capaces de escuchar, ver el an√°lisis y evaluaci√≥n de sus experiencias, en cada punto de contacto con nosotros, no simplemente sus transacciones. Tenemos que crear una experiencia en la que el cliente diga “Wow, eso fue incre√≠ble!” Necesitamos ser dirigidos por el cliente, es decir, vernos a nosotros mismos como nuestros clientes nos ven.

Calidad en el servicio de clase mundial

Organizaciones competitivas mundiales sostienen la opinión de que el cliente es la persona más importante y nuestros empleados -que hacen el producto o prestan el servicio- son igual de importantes.
 

En las organizaciones de clase mundial, la satisfacci√≥n del cliente es el objetivo principal de todos los empleados y es uno de los principales criterios durante la toma de decisiones. S√≥lo cuando cada persona o equipo trata a la siguiente persona o √°rea de la organizaci√≥n como un cliente y todo el mundo se centra en los requisitos de los clientes, es posible cumplir los requisitos de los clientes externos.  

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es mejorar la calidad de servicio en el lugar de trabajo – y en √ļltima instancia, mejorar la calidad del servicio que sus clientes reciben. Le ayudaremos a identificar las necesidades totales de valor para el cliente y a desarrollar una relaci√≥n de beneficio mutuo con sus proveedores y clientes.

Contacte con CDI¬ģ Latin America para obtener m√°s informaci√≥n acerca de los equipos de trabajo de misi√≥n se indica.

Mejora de los Procesos 7W

Mejora de los Procesos 7W
  • Dise√Īar procesos en la organizaci√≥n para alcanzar calidad, rapidez y efectividad de costes de clase mundial.
  • Identificar y eliminar los 7 desperdicios.
  • Aplicar las t√©cnicas para graficar los procesos y mejorarlos.

Eliminación de desperdicios


Una de las estrategias fundamentales de las empresas de clase mundial es la eliminación de los desperdicios y hacer fluir el valor. Es esencial para todos los equipos de una organización de clase mundial identificar y eliminar los desperdicios. El resultado será una producción más rápida, menores costos, mayor calidad y mayor seguridad en el empleo.
 

Una vez que los residuos se han eliminado, la capacidad liberada debe ser reinvertida en el valor de la adici√≥n de trabajo. Si esto no se hace, el desperdicio simplemente cambiar√° de forma y no habr√° ninguna mejora. 

Los 7 tipos de desperdicio


1. Sobreproducción.
El desperdicio de la sobreproducción surge donde producimos más de lo necesario o antes de lo que se requería. Si la gente adelantándose en lugar de esperar de manera repetitiva, comenzará a acumularse inventario al final de las líneas de producción o entre líneas. Este inventario tendrá que ser movido o cuidadosamente apilado. Si estos movimientos se consideran como trabajo, pronto seremos incapaces de distinguir entre desperdicio y trabajo. El desperdicio de la sobreproducción debe considerarse como nuestro peor enemigo, ya que oculta los otros desperdicios.
 

2. Inventario
Cuando trabajo en proceso (WIP) se acumula delante de un proceso, este trabajo-en-proceso (WIP) tiene que esperar, cuanto más larga la cola, más larga la espera. El tiempo sin valor disminuye la capacidad de una organización para responder a las necesidades cambiantes de los clientes.
 

A menudo se dice que entre el 70 y el 80% de una fábrica no es una fábrica, sino un almacén utilizado para albergar el inventario en proceso. Esta situación representa una gran oportunidad para eliminar los residuos y liberar espacio y recursos.
 

3. Espera
Se generan desperdicio de espera cuando tenemos que esperar la información, componentes, materiales o averías.
 

4. Transporte
Este desperdicio es creado por las partes móviles, el material o productos terminados en o fuera de almacenamiento o entre procesos. Para eliminar este tipo de desperdicio, a menudo es necesario mover los procesos más cerca y crear equipos de producto enfocado.
 

5. Movimiento
Esta forma de desperdicio a menudo se presenta debido a la ergonomía del lugar de trabajo. Esto incluye caminar, agacharse y estirarse para alcanzar los componentes.

 

6. Procesos
Este tipo de desperdicio se debe a factores de dise√Īo de proceso, tales como la doble manipulaci√≥n, los tiempos de ciclo desiguales, carga y descarga de piezas de trabajo y cambio de formato.
 

7. Defectos, Rechazos y Reprocesos
Este tipo de desperdicio es el resultado de errores y defectos. Cuando los errores y defectos se introducen en un proceso, el resultado es la chatarra o repetici√≥n del trabajo, lo que aumenta los costos.  

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es el dise√Īo de procesos de calidad de clase mundial, la velocidad y la rentabilidad. Podemos ayudarle a identificar y eliminar los siete desperdicios y le podemos ense√Īar c√≥mo aplicar las t√©cnicas de mapeo de procesos para mejorar los procesos.
Contacte con CDI¬ģ Latin America para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Auto-Desarrollo

Auto-Desarrollo Cada persona es el due√Īo y promotor de su propio √©xito. Los resultados que logramos en la vida son una consecuencia de nuestras acciones, las decisiones que tomamos y la actitud que tenemos.
 

Las personas efectivas tienen la actitud de que los resultados en la vida son consecuencia de sus propias acciones, aceptan que sus acciones son consecuencia de sus pensamientos. Esta actitud se llama “locus de control interno” (LCI). Es la creencia de que “el control sobre mis resultados en la vida est√° dentro de m√≠” y “elijo c√≥mo reaccionar” a las realidades de la vida.
 

Como resultado de la actitud de Locus de Control Interno, las personas aceptan la responsabilidad personal en la vida, aprenden del fracaso en lugar de culpar a los dem√°s y por lo tanto se convierten en √©xito. Algunas organizaciones requieren personas con un locus de control interno y una actitud “puedo hacerlo”. El l√≠der tiene una gran influencia en el desarrollo de una actitud positiva en el equipo.
 

  • Desarrollar un Locus Interno de Control al asumir responsabilidad personal.
  • Crear una cultura de triunfo.
  • Entenderse mejor para mejorar su efectividad personal.
  • Establecer metas.
  • Desarrollar el Capital Psicol√≥gico de su equipo.

Locus de control interno (LCI) versus Locus de control externo (LCE)


Las personas con un “locus de control externo” (ELC) creen que los resultados en la vida son principalmente una consecuencia de circunstancias fuera de su control o la “mala suerte”, por lo que culpan a otros de sus desgracias y tienden a ser pasivos.
 

Las personas con un locus de control externo tienden a mostrar una actitud de “no puedo hacerlo”. Le echan la culpa a otros por su fracaso, por lo tanto, no aprenden y se desarrollan. Sus fracasos los llevan a culpar y la situaci√≥n empeora.
 

Para lograr el éxito en la vida hay que ser proactivo y hacerse cargo de sus pensamientos permitiendo sólo a pensamientos positivos entrar en su mente, que son, en esencia, la persona que crees y piensas que eres.
 

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a sus empleados a desarrollar un locus de control interno y la responsabilidad personal. Podemos ayudarle a crear una cultura de alto rendimiento y ayudar a sus empleados a ganar auto-conocimiento para mejorar la eficacia personal y el establecimiento de metas.
Contacte con CDI¬ģ Latin America para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Resolución de problemas

Resolución de problemas
  • Asegurar que los problemas resueltos no vuelvan a ocurrir.
  • Implementar remedios probados y comprobados inmediatamente para √°reas problem√°ticas conocidas.
  • Reconocer y aplicar las experiencias del personal especializado.
  • Recoger evidencia relevante para facilitar la resoluci√≥n de problemas.
  • Resolver problemas efectivamente aplicando un enfoque simple y estructurado.
  • Inculcar una cultura de resoluci√≥n de problemas en vez de solamente reducir su impacto o simplemente vivir con las consecuencias del problema.
  • Usar cada problema identificado como un elemento potencial de mejoramiento continuo a largo plazo de Calidad, Rapidez, efectividad de Costos, Seguridad y desarrollo del Personal.

Metodología


Alineamiento de metas empresariales de mininegocio

Alineamiento de metas empresariales de Mini-negocio

Las empresas con un nivel de competitividad de clase mundial ofrecen productos o servicios de alta calidad m√°s r√°pido y de manera m√°s rentable que sus competidores. En vista de que las empresas se componen de personas ‚Äď usted necesita asegurarse de que sus empleados est√°n trabajando en equipos altamente productivos y que funcionan como miniempresas dentro de su organizaci√≥n.
 
A fin de establecer una base para la resoluci√≥n de problemas, la mejora continua y la innovaci√≥n en su organizaci√≥n, usted necesita que sus equipos se enfoquen continuamente en los objetivos de la empresa. Una de las maneras de hacerlo es mediante la aplicaci√≥n del concepto de CDI¬ģ mininegocio.
 

¬ŅPor qu√© necesita usted mininegocios en su compa√Ī√≠a?

En las organizaciones de clase mundial, los equipos funcionan como mininegocios en las siguientes formas:

  • Los equipos comprenden plenamente las necesidades de sus “clientes” (ya sea que se trate de otra unidad de negocio dentro de la empresa o de sus clientes verdaderos) y aseguran la satisfacci√≥n de los clientes.
  • Los equipos tambi√©n desarrollan buenas relaciones con sus “proveedores” (de nuevo, esto podr√≠a ser otro equipo dentro de la empresa) y les apoyan y ayudan en la mejora de sus desempe√Īo.

Liderando un equipo de clase mundial

Los equipos de la l√≠nea de frente son aquellos donde el trabajo real se lleva a cabo, aqu√≠ es donde se agrega valor. Los equipos de clase mundial requieren l√≠deres de clase mundial y de buenos coaches (entrenadores). Este L√≠der de Equipo trabaja con el equipo, ayuda, entrena y gu√≠a al equipo. El Coach es el gerente en l√≠nea del L√≠der y provee al L√≠der y al Equipo oportunidades, direcci√≥n, apoyo y orientaci√≥n creando un entorno de empoderamiento. Para alcanzar un nivel de competitividad clase mundial, una compa√Ī√≠a necesita equipos de clase mundial y l√≠deres de clase mundial.

¬ŅC√≥mo le ayuda CDI¬ģ a crear una organizaci√≥n world-class?

La implementaci√≥n del concepto mininegocios y la alineaci√≥n de los objetivos de equipo con los de su organizaci√≥n son el primer paso en el programa Mission-Directed Work Teams¬ģ (Equipos Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) de Competitive Dynamics Internationl. Nosotros trabajaremos con usted para alinear los objetivos (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba a trav√©s de su organizaci√≥n). Durante este proceso, vamos a ayudar a sus l√≠deres a establecer metas claras para Calidad, Rapidez, Costo, Seguridad y Personas para as√≠ gestionar visualmente el desempe√Īo de sus equipos.
 

Promovemos y lideramos la innovaci√≥n en la l√≠nea de frente y establecemos el alineamiento de metas a lo largo de las empresas de nuestros clientes. P√≥ngase en contacto con CDI¬ģ Latin America para averiguar m√°s acerca de Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ / Mission-Directed Work Teams¬ģ.

Area de trabajo visual 5S

Area de trabajo visual 5S Es un hecho bien conocido que un lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio ser√° m√°s productivo. Produce menos defectos, cumple los plazos de entrega con mayor facilidad y tiene un efecto positivo en la moral de los empleados.
 

La pr√°ctica 5S es utilizada por la mayor√≠a de las organizaciones de clase mundial. Mediante la aplicaci√≥n de 5S creamos un lugar de trabajo visual y aumentamos la productividad, haciendo m√°s f√°cil el trabajo. Al mejorar el dise√Īo ergon√≥mico del trabajo, usted ser√° capaz de crear un lugar de trabajo visual agradable, productivo y claro para todos.

El proceso 5S

  • S1 ‚Äď Separar y descartar: La clave de S1 es eliminar elementos no esenciales del puesto de trabajo. Mediante la aplicaci√≥n de S1, el desorden y la acumulaci√≥n de cosas se elimina y se crea un ambiente agradable y eficiente de trabajo.
  • S2 ‚Äď Sacar brillo e inspeccionar: Sacar brillo se refiere a la eliminaci√≥n de la suciedad, la mugre y el polvo del lugar de trabajo a trav√©s de la limpieza de las m√°quinas, equipos, pisos y paredes. Durante la limpieza, los defectos son a menudo identificados (como fugas de aceite, tornillos sueltos, etc.).
  • S3 ‚Äď Se√Īalizar y ordenar: Una vez que todos los elementos innecesarios se han eliminado y el lugar de trabajo se limpia de acuerdo al nuevo est√°ndar, los elementos restantes deben estar bien organizados. Debe haber un lugar para todo y todo debe estar en su lugar. Todo debe ser se√Īalizado a manera de que sea visiblemente claro adonde pertenecen las cosas, inclusive para un nuevo miembro del equipo o para un visitante.
  • S4 – Simplificar y estandarizar: Aplicamos los principios de ergonom√≠a en el lugar de trabajo para eliminar las actividades in√ļtiles y hacer el trabajo m√°s f√°cil y seguro. La estandarizaci√≥n ayuda a reducir el n√ļmero de elementos que necesitamos tener y controlar para hacer el trabajo.
  • S5 – Sostener: La quinta “S” (S5), se refiere a la disciplina que se requiere para asegurar que S1, S2, S3 y S4 est√°n bien sostenidos y mejorados.



Si bien los pasos antes mencionados suenan como un proceso f√°cil de seguir, por lo general es m√°s dif√≠cil de lo que usted piensa. La naturaleza humana es instintivamente acumular o guardar las cosas que podr√≠amos encontrar necesarias en alg√ļn momento en el futuro – lo que resulta en un mont√≥n de cosas innecesarias en los alrededores de la oficina.
 

El programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ est√° dise√Īado para traducir estas estrategias y principios clave en pr√°cticas significativas que se pueden implementar en toda la organizaci√≥n. P√≥ngase en contacto con CDI¬ģ Latin America para averiguar m√°s sobre nuestro programa.


Cuidado de Activos

Cuidado de Activos
    • Mejorar la Efectividad Global del Equipo (Disponibilidad x Desempe√Īo x Calidad) a niveles de clase mundial, a trav√©s de la identificaci√≥n de las causas de p√©rdidas y su clasificaci√≥n por grado de importancia y urgencia de eliminaci√≥n.
    • Optimizar la funci√≥n del operador en el cuidado del equipo.
    • Implementar la tecnolog√≠a de alistamiento r√°pido de maquinarias (SMED).

Cuidado de activos y eficacia de equipamientos

Optimizar la efectividad del equipo es de alta prioridad en todas las organizaciones de clase mundial.
El trabajo en equipo entre el personal de mantenimiento y los operadores es esencial para el logro de altos niveles de efectividad del equipo.
 

¬ŅQu√© es el Cuidado de Activos? El objetivo del Equipo de Optimizaci√≥n es aumentar la disponibilidad (es decir, eliminar las aver√≠as y reducir los tiempos de cambio de formato) y tienen equipamientos produciendo productos de calidad a toda velocidad.
 
¬ŅC√≥mo pueden los operadores ayudar a mejorar la efectividad del equipamiento? Los operadores de las m√°quinas pueden controlar mejor una serie de factores que impactan en la Disponibilidad, Velocidad y Calidad (DVC). Los l√≠deres de equipo dirigidos por la misi√≥n necesitan entender plenamente estos factores, para que puedan entrenar a sus miembros del equipo y hacer que participen activamente en la mejora.
 

Las cinco √°reas principales en las que los operadores pueden ayudar a mejorar la eficacia de los equipamientos son:

  • Limpieza del equipamiento ‚Äď La limpieza de los equipamientos mejora la Disponibilidad, Velocidad y eficacia de Calidad mediante la eliminaci√≥n de la mugre y la acumulaci√≥n de suciedad, a trav√©s de la identificaci√≥n de los posibles problemas que podr√≠an afectar a DVC.
  • Lubricaci√≥n – Si el equipamiento no se lubrica adecuadamente, aver√≠as y deterioro r√°pido ser√°n el resultado.
  • Hojas de verificaci√≥n diaria ‚Äď La realizaci√≥n de hojas de verificaci√≥n diaria para asegurar que el equipamiento est√° en buenas condiciones es una pr√°ctica com√ļn en las empresas de clase mundial. Cuando se identifican los problemas, se corrigen oportunamente. Un sistema de gesti√≥n de mantenimiento debe existir para asegurar que se adoptan las medidas oportunas.
  • Correcta operaci√≥n del equipamiento ‚Äď Cuando el equipo se utiliza mal, DVC se ver√° afectada. Son esenciales procedimientos de operaci√≥n est√°ndar para la puesta en marcha, parada y funcionamiento correcto son esenciales para la formaci√≥n de los operadores y la garant√≠a de que el equipamiento se utiliza correctamente en una manera consistente.
  • Cambio r√°pido de formato ‚Äď Si los cambios de formato ocurren con frecuencia, son desorganizados y llevan mucho tiempo, DVC se deteriorar√°. La soluci√≥n radica en la participaci√≥n del equipo para desarrollar m√©todos que puedan reducir los tiempos de cambio de formato a menos de 10 minutos y luego adoptar m√©todos est√°ndar bien planificados.

Como una empresa que avanza hacia el estatus de clase mundial, el personal de mantenimiento gasta menos tiempo reaccionando ante averías y más de su tiempo centrándose en el Mantenimiento Preventivo (MP) y la planificación de mantenimiento (tales como garantizar que los repuestos y piezas de intercambio estén disponibles). Cuando el personal de mantenimiento está gastando menos tiempo en las averías, ellos pueden empezar a centrarse en nuevas responsabilidades clave, tales como las siguientes:
 

  • Desarrollar sistemas de MP y la realizaci√≥n del MP.
  • Llevar a cabo inspecciones peri√≥dicas de los equipamientos importantes.
  • Participar en equipos de resoluci√≥n de problemas involucrando a los operadores.
  • Entrenamiento de los operadores en el uso y funcionamiento de los equipamientos.
  • Involucrar a los operadores en la coordinaci√≥n de mejoras de mantenimiento.
  • Ayudar a los equipos para lograr cambios de formato de dispositivos en 1 minuto.



Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a su empresa a ser una organizaci√≥n de clase mundial mediante la mejora de la eficacia total del equipamiento (Disponibilidad, Rendimiento y Calidad) a trav√©s de identificar, priorizar y eliminar las p√©rdidas.
 
Contacte a CDI¬ģ Latin America para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Liderazgo en los Equipos

Liderazgo en los Equipos
  • Desarrollo de los equipos a trav√©s de un liderazgo que fomente el empoderamiento y participaci√≥n del personal.
  • Obtener retroalimentaci√≥n respecto a las habilidades personales de liderazgo, manejo de las situaciones de conflicto y la efectividad del l√≠der en la toma de decisiones.
  • Crear una cultura de trabajo en equipo y aprendizaje continuo.

Liderazgo de equipos


A menudo las organizaciones tienen m√°quinas y equipamientos similares, que pueden incluso tener los mismos proveedores y clientes. Sin embargo, s√≥lo algunos llegan a ser de clase mundial, -mientras que otras luchan ‚Äď el liderazgo marca la diferencia.
 

El liderazgo es la capacidad de crear un ambiente donde las personas se sienten comprometidas y empoderadas a buscar continuamente oportunidades para mejorar el desempe√Īo y ser innovadoras. El liderazgo no se refiere al t√≠tulo o la posici√≥n de una persona, existe el liderazgo en todos los niveles de una organizaci√≥n. Cuando los miembros del equipo comunican ideas o influyen en las decisiones ellos asumen un papel de liderazgo ‚Äď el liderazgo es compartido.
 

Líderes tradicionales vs líderes de clase mundial


La actitud y el comportamiento de un líder es fundamental para el éxito de una organización. La actitud y el comportamiento de los líderes tradicionales y de clase mundial son muy diferentes.
 

Líder tradicional
 
  L√≠deres de clase mundial
 
  • Planifica y da instrucciones;
    Controla a la gente, hace cumplir las normas.
  • Comunica de uno-a-uno.
  • Aplica la toma de decisiones de arriba hacia abajo.
  • Exige el respeto y cumplimiento.
  • Emplea las manos de la gente, no sus mentes.
 
  • Inspira y empodera.
  • Ense√Īa y apoya.
  • Involucra y escucha.
  • Involucra y compromete a todo el equipo.
  • Gana la confianza y la cooperaci√≥n.
  • Aplica la toma de decisiones participativa.
  • Busca situaciones ganar-ganar.
  • Se gana las mentes y los corazones de la gente.

 

La conducta del l√≠der tiene un impacto directo en la motivaci√≥n y el compromiso de los miembros del equipo. L√≠deres de clase mundial avizoran un futuro que sea convincente y atractivo, tienen una mente abierta, son creativos y piensan en grande. Estos l√≠deres tienen una actitud de “puedo hacerlo”. Ellos motivan e inspiran a otros a compartir la visi√≥n.
 

Cuando un líder carece de la visión, la realidad, el coraje o la ética, es poco probable que la organización prevalezca en un mundo competitivo. La gente sigue a un líder inspirador de su confianza y respeto. Sólo cuando un líder realmente se preocupa por el equipo, el equipo se preocupará por sus clientes y hará un esfuerzo adicional.
 

Ninguna persona nace como un líder


Entonces, ¬Ņc√≥mo puede usted conseguir l√≠deres dentro de su organizaci√≥n para motivar, inspirar y liderar? ¬ŅTiene usted a la gente equivocada en posiciones de liderazgo? La verdad es que ninguna persona ha nacido como un l√≠der perfecto. Las “herramientas” de liderazgo en el programa de CDI Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) ayudar√°n a sus l√≠deres en el desarrollo de la efectividad de liderazgo de las siguientes maneras:
 

  • Desarrollando al equipo a trav√©s de empoderar su liderazgo y participaci√≥n.
  • Recibir retroalimentaci√≥n sobre el liderazgo personal, manejo de conflictos y la eficacia de la toma de decisiones.
  • La creaci√≥n de una cultura de trabajo en equipo y aprendizaje continuo.

Una de las √°reas clave del programa de Competitive Dynamics Internacional¬ģ Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a desarrollar a sus equipos a trav√©s de potenciar el liderazgo y la participaci√≥n.
Contáctenos CDI Latin America para obtener más información acerca de los equipos de trabajo Dirigidos por la Misión.

Gestión del Flujo de Trabajo

Gestión del Flujo de Trabajo Una de las tareas más importantes de un equipo de clase mundial es garantizar que los productos correctos están disponibles en el momento correcto, en el lugar correcto, en las cantidades correctas. La gestión del flujo de trabajo gira en torno a la mejora de la capacidad de respuesta de la organización y de la velocidad mediante la gestión de las restricciones de capacidad y la reducción del trabajo en proceso.
 

La capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes en el menor tiempo posible, debe ser uno de los principales objetivos de su organización. Cuando el tiempo de respuesta es más largo que la expectativa del cliente, el descontento será el resultado. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que nuestra capacidad de respuesta está dentro de las expectativas del cliente y la mejora continua.
 

  • Mejorar la capacidad de reacci√≥n de la producci√≥n y rapidez de la organizaci√≥n atendiendo a las limitaciones de las capacidades y reduciendo el trabajo-en-proceso.
  • Mejorar el flujo de valor en el proceso de producci√≥n en una respuesta de tire a partir de las necesidades del cliente.
  • Simplificar la programaci√≥n de la producci√≥n haciendo uso de una gesti√≥n visual y las t√©cnicas Kanban y otras t√©cnicas de empalme.

Alcanzando la cima del desaf√≠o Just- in ‚Äď time (Justo ‚Äď a ‚Äď tiempo)


Tradicionalmente las empresas han hecho uso de grandes cantidades de inventario a fin de que puedan cumplir con el desaf√≠o justo-a-tiempo (JIT). Estas compa√Ī√≠as promueven la eficiencia de las m√°quinas individuales y no el flujo de trabajo a trav√©s de la organizaci√≥n.
 

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a crear un flujo de trabajo Lean (esbelto) para mejorar el valor que su compa√Ī√≠a es capaz de dar a los clientes.
 

Competitive Dynamics International puede ayudarle a mejorar el flujo de trabajo, la entrega a tiempo y la capacidad de respuesta a través de la gestión eficaz de las restricciones de capacidad del trabajo en proceso (WIP) y la programación. Nuestras herramientas y técnicas le ayudarán a usted y a su equipo a:
 

  • Comprender la importancia del flujo de trabajo continuo, la reducci√≥n del trabajo en proceso (WIP), Producci√≥n ‚ÄúPull‚ÄĚ (tire) y la reducci√≥n del tiempo de ciclo.
  • Identificar y eliminar los desperdicios de la sobreproducci√≥n.
  • Aumentar el rendimiento mediante el control visual y la reducci√≥n sistem√°tica del trabajo en proceso (WIP).
  • Implementar sistemas sencillos de activaci√≥n de alarmas en el flujo de trabajo.
  • Identificar y gestionar las restricciones de capacidad (por ejemplo, cuellos de botella) para mejorar el rendimiento.
  • Implementar planificaci√≥n visual de producci√≥n.

Contacte a CDI¬ģ para descubrir m√°s sobre Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Coaching de los Equipos

Coaching para el desempe√Īo El coaching es una de las responsabilidades m√°s importantes de un l√≠der de equipo. Se trata de un proceso continuo, por lo tanto, el l√≠der de equipo que est√° en contacto diario con los miembros del equipo es la mejor persona para dar ese coaching.

 

  • Crear un ambiente que fomente el aprendizaje continuo procurando ampliar las habilidades del personal.
  • Formar un equipo altamente competente, multidisciplinario y vers√°til.
  • Integrar la gesti√≥n del desempe√Īo basada en el cumplimiento de las metas empresariales de la organizaci√≥n.

¬ŅQu√© es coaching?


El coaching es una interacci√≥n permanente entre el l√≠der y los miembros del equipo en el que existe un compromiso conjunto para identificar, desarrollar y alcanzar los objetivos de desempe√Īo. El objetivo final es el empoderamiento, la eficiencia y la autorrealizaci√≥n.
 

El √©xito de un l√≠der depende de la competencia, el compromiso y el desempe√Īo de sus miembros de equipo. Cuando un l√≠der no puede entrenar y desarrollar a sus miembros, la competencia es deficiente, se desvanece el compromiso, el desempe√Īo se deteriora y la capacidad de la empresa para competir disminuye.
 

¬ŅPor qu√© es tan importante dar coaching?


Las organizaciones de clase mundial reconocen la importancia de sus miembros e invierten en tiempo de formación de sus empleados hasta ocho veces. Una de las estrategias claves de las organizaciones de clase mundial es la creación de un ambiente de aprendizaje continuo y flexible en el lugar de trabajo.
 

Las organizaciones de clase mundial se dan cuenta de que el aprendizaje permanente y el entrenamiento son esenciales debido a que:
 

  • la ventaja competitiva de una empresa radica en su gente, el coaching es el proceso a trav√©s del cual se desarrollan las personas.
  • La calidad de los productos y servicios de una empresa depende del nivel de competencia de su gente.
  • El rendimiento de la producci√≥n y la entrega es una consecuencia de la habilidad y el compromiso del equipo.
  • Un equipo competente y comprometido es innovador.
  • Un Coaching efectivo libera al l√≠der para dirigir y efectivamente embarcarse en nuevos retos.

Construyendo equipos competentes, vers√°tiles y de m√ļltiples habilidades


Nadie puede garantizar el empleo, la satisfacci√≥n de los clientes es el √ļnico medio de mantenerse en el negocio. Las demandas de los clientes para una mayor flexibilidad, tiempos de entrega m√°s cortos y una mayor variedad de productos a precios m√°s competitivos requieren equipos innovadores, competentes y flexibles.
 

M√ļltiples habilidades y la versatilidad, usualmente comienzan dentro del equipo actual permitiendo a sus miembros rotar y sustituirse unos a otros. En lo sucesivo, los miembros del equipo aprenden habilidades en otros departamentos o funciones.
 

Algunas organizaciones de clase mundial apuntan a una completa versatilidad de habilidades dentro del equipo antes de embarcarse en la formaci√≥n de otras funciones. En algunas organizaciones la versatilidad de habilidades al “nivel de tres” se acepta como un primer hito. La versatilidad de habilidades al nivel de tres significa que cada persona es capaz de realizar tres trabajos, y cada puesto de trabajo puede ser realizado por tres personas.
 

Los cambios en los requisitos del cliente y los cambios de tecnología requieren un aprendizaje continuo y la innovación en el lugar de trabajo. Las organizaciones innovadoras que lideran el cambio y son flexibles están en una mejor posición para competir y crecer.
 

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a crear un ambiente de aprendizaje para la mejora de habilidades y construir un equipo competente, de m√ļltiples habilidades y vers√°til.
Contacte con CDI¬ģ para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Aseguramiento de la calidad

Aseguramiento de la Calidad

  • Cuantificar y efectuar un seguimiento del desempe√Īo de la calidad.
  • Dise√Īar sistemas que sustenten el aprendizaje y mejoramiento continuo.
  • Implementar una filosof√≠a de calidad-en-la-fuente y calidad incorporada.
  • Aplicar las siete herramientas de gesti√≥n de la calidad.
  • Eliminar errores a trav√©s del sistema de prueba de errores (poka-yoke).

Aseguramiento de la calidad


En el actual entorno competitivo, la calidad se ha convertido en una característica esencial de una empresa de clase mundial. La mentalidad general de la calidad ha pasado de ser considerada costosa a una de ser solo uno de los requisitos esenciales.
 

El pensamiento sobre la calidad ha pasado de ‚Äúinspecci√≥n de calidad‚ÄĚ a ‚Äúcalidad incorporada‚ÄĚ. La tabla siguiente resume las diferencias entre estos dos enfoques de la calidad.
 

Inspección de calidad
 
  Calidad incorporada
 
  • Responsabilidad y rendici√≥n de cuentas recae en los inspectores.
  • Foco en la prevenci√≥n de defectos que llegan al cliente.
  • Los costos por lo general aumentan con la mejora de la calidad (m√°s de inspecci√≥n).
  • La falta de comunicaci√≥n con la operaci√≥n.
  • Funci√≥n de Calidad percibida como auditores y polic√≠as.
 
  • Responsabilidad y rendici√≥n de cuentas recae en cada persona en la cadena de valor.
  • Foco en la eliminaci√≥n de las causas de los defectos.
  • Cada uno (y todos) inspeccionan y dise√Īan contramedidas.
  • Los costos disminuyen con la mejora de la calidad (es m√°s barato hacerlo bien la primera vez)
  • La operaci√≥n permanece plenamente informada respecto a la calidad;
  • El √°rea de calidad asume el papel de coaches.

Si los equipos no están facultados para gestionar y mejorar el rendimiento de calidad, puede surgir una serie de problemas. Estos son sólo algunos:
 

  • Los proveedores proporcionan componentes o materiales de mala calidad a los equipos y nunca se les dijo que las normas no son aceptables. Los operadores s√≥lo tratan de hacer lo mejor que pueden.
  • Los inspectores consideran que nadie se preocupa por la calidad y se desaniman.
  • Los miembros del equipo simplemente tratan de hacer la mayor cantidad de productos posible. Los l√≠deres de equipo y los coaches siguen empujando a los operadores a producir m√°s sin resolver los problemas que causan la mala calidad.
  • Una gran cantidad de trabajo realizado no se identifica como defectuosa por d√≠as o semanas, hasta que se necesite por el siguiente proceso.
  • El cliente final tiene que inspeccionar los productos y devolver defectos.
  • Defectos producidos tienen que ser modificados o destruidos. Esto cuesta dinero y reduce la fortaleza financiera de la empresa.
  • Defectos retrasan las entregas y causan trabajos urgentes innecesarios.
  • Los problemas que causan defectos siguen sin resolverse y los operadores se desalientan.

En los equipos de clase mundial, el equipo est√° siempre al tanto de su desempe√Īo de calidad y se esfuerza constantemente para mejorar la calidad. Con el fin de mejorar la garant√≠a de calidad en su negocio.
 

Una de las √°reas clave de nuestro programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es mejorar la situaci√≥n mediante una estrecha colaboraci√≥n con el departamento de control de calidad y la implementaci√≥n de mejoras en el lugar de trabajo.
Contacte con CDI¬ģ para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Calidad en el servicio

Calidad en el servicio
  • Identificar los requerimientos para un servicio de valor total al cliente.
  • Mejorar la eficiencia de la cadena de valor a trav√©s de la total satisfacci√≥n del cliente.
  • Establecer una relaci√≥n en la que todos salen ganando con los proveedores y clientes (win-win).

Calidad en el servicio

La atención al cliente y excelencia en el servicio son clichés en muchas organizaciones, en lugar de una verdadera prioridad. Sin clientes no hay negocio. Escuchar a los clientes de uno y ofrecer un excelente servicio son considerados como los principales factores de éxito de las organizaciones de clase mundial de hoy en día.
 

El servicio al cliente se define como “satisfactorio o excediendo todos los requisitos de los clientes.” Estos requisitos incluyen no s√≥lo la calidad, precio / valor y entrega, sino la experiencia total que viene con √©l, por ejemplo, la facilidad de hacer negocios, fiabilidad, servicio postventa, etc.
 

El servicio al cliente que cumple m√°s que superar las expectativas de los clientes no es digno de menci√≥n. Es poco probable que la gente le diga a otros acerca de una empresa que no es mejor que otra. Un nombre se hace cuando los clientes reciben un servicio m√°s all√° de las expectativas. 

Foco en el cliente versus dirigido por el cliente


Las empresas de clase mundial reconocen que es el cliente el que decide los requisitos de servicio al cliente, y el juez √ļltimo del servicio total es el cliente.
 

Como organizaciones de clase mundial, tenemos que hacer lo siguiente:
 

  • Administrar las relaciones con nuestros clientes y colocarlos en el coraz√≥n de nuestra empresa.
  • Administrar las experiencias de nuestros clientes siendo capaces de escuchar, ver el an√°lisis y evaluaci√≥n de sus experiencias, en cada punto de contacto con nosotros, no simplemente sus transacciones. Tenemos que crear una experiencia en la que el cliente diga “Wow, eso fue incre√≠ble!” Necesitamos ser dirigidos por el cliente, es decir, vernos a nosotros mismos como nuestros clientes nos ven.

Calidad en el servicio de clase mundial

Organizaciones competitivas mundiales sostienen la opinión de que el cliente es la persona más importante y nuestros empleados -que hacen el producto o prestan el servicio- son igual de importantes.
 

En las organizaciones de clase mundial, la satisfacci√≥n del cliente es el objetivo principal de todos los empleados y es uno de los principales criterios durante la toma de decisiones. S√≥lo cuando cada persona o equipo trata a la siguiente persona o √°rea de la organizaci√≥n como un cliente y todo el mundo se centra en los requisitos de los clientes, es posible cumplir los requisitos de los clientes externos.  

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es mejorar la calidad de servicio en el lugar de trabajo – y en √ļltima instancia, mejorar la calidad del servicio que sus clientes reciben. Le ayudaremos a identificar las necesidades totales de valor para el cliente y a desarrollar una relaci√≥n de beneficio mutuo con sus proveedores y clientes.

Contacte con CDI¬ģ Latin America para obtener m√°s informaci√≥n acerca de los equipos de trabajo de misi√≥n se indica.

Mejora de los Procesos 7W

Mejora de los Procesos 7W
  • Dise√Īar procesos en la organizaci√≥n para alcanzar calidad, rapidez y efectividad de costes de clase mundial.
  • Identificar y eliminar los 7 desperdicios.
  • Aplicar las t√©cnicas para graficar los procesos y mejorarlos.

Eliminación de desperdicios


Una de las estrategias fundamentales de las empresas de clase mundial es la eliminación de los desperdicios y hacer fluir el valor. Es esencial para todos los equipos de una organización de clase mundial identificar y eliminar los desperdicios. El resultado será una producción más rápida, menores costos, mayor calidad y mayor seguridad en el empleo.
 

Una vez que los residuos se han eliminado, la capacidad liberada debe ser reinvertida en el valor de la adici√≥n de trabajo. Si esto no se hace, el desperdicio simplemente cambiar√° de forma y no habr√° ninguna mejora. 

Los 7 tipos de desperdicio


1. Sobreproducción.
El desperdicio de la sobreproducción surge donde producimos más de lo necesario o antes de lo que se requería. Si la gente adelantándose en lugar de esperar de manera repetitiva, comenzará a acumularse inventario al final de las líneas de producción o entre líneas. Este inventario tendrá que ser movido o cuidadosamente apilado. Si estos movimientos se consideran como trabajo, pronto seremos incapaces de distinguir entre desperdicio y trabajo. El desperdicio de la sobreproducción debe considerarse como nuestro peor enemigo, ya que oculta los otros desperdicios.
 

2. Inventario
Cuando trabajo en proceso (WIP) se acumula delante de un proceso, este trabajo-en-proceso (WIP) tiene que esperar, cuanto más larga la cola, más larga la espera. El tiempo sin valor disminuye la capacidad de una organización para responder a las necesidades cambiantes de los clientes.
 

A menudo se dice que entre el 70 y el 80% de una fábrica no es una fábrica, sino un almacén utilizado para albergar el inventario en proceso. Esta situación representa una gran oportunidad para eliminar los residuos y liberar espacio y recursos.
 

3. Espera
Se generan desperdicio de espera cuando tenemos que esperar la información, componentes, materiales o averías.
 

4. Transporte
Este desperdicio es creado por las partes móviles, el material o productos terminados en o fuera de almacenamiento o entre procesos. Para eliminar este tipo de desperdicio, a menudo es necesario mover los procesos más cerca y crear equipos de producto enfocado.
 

5. Movimiento
Esta forma de desperdicio a menudo se presenta debido a la ergonomía del lugar de trabajo. Esto incluye caminar, agacharse y estirarse para alcanzar los componentes.

 

6. Procesos
Este tipo de desperdicio se debe a factores de dise√Īo de proceso, tales como la doble manipulaci√≥n, los tiempos de ciclo desiguales, carga y descarga de piezas de trabajo y cambio de formato.
 

7. Defectos, Rechazos y Reprocesos
Este tipo de desperdicio es el resultado de errores y defectos. Cuando los errores y defectos se introducen en un proceso, el resultado es la chatarra o repetici√≥n del trabajo, lo que aumenta los costos.  

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es el dise√Īo de procesos de calidad de clase mundial, la velocidad y la rentabilidad. Podemos ayudarle a identificar y eliminar los siete desperdicios y le podemos ense√Īar c√≥mo aplicar las t√©cnicas de mapeo de procesos para mejorar los procesos.
Contacte con CDI¬ģ Latin America para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Auto-Desarrollo

Auto-Desarrollo Cada persona es el due√Īo y promotor de su propio √©xito. Los resultados que logramos en la vida son una consecuencia de nuestras acciones, las decisiones que tomamos y la actitud que tenemos.
 

Las personas efectivas tienen la actitud de que los resultados en la vida son consecuencia de sus propias acciones, aceptan que sus acciones son consecuencia de sus pensamientos. Esta actitud se llama “locus de control interno” (LCI). Es la creencia de que “el control sobre mis resultados en la vida est√° dentro de m√≠” y “elijo c√≥mo reaccionar” a las realidades de la vida.
 

Como resultado de la actitud de Locus de Control Interno, las personas aceptan la responsabilidad personal en la vida, aprenden del fracaso en lugar de culpar a los dem√°s y por lo tanto se convierten en √©xito. Algunas organizaciones requieren personas con un locus de control interno y una actitud “puedo hacerlo”. El l√≠der tiene una gran influencia en el desarrollo de una actitud positiva en el equipo.
 

  • Desarrollar un Locus Interno de Control al asumir responsabilidad personal.
  • Crear una cultura de triunfo.
  • Entenderse mejor para mejorar su efectividad personal.
  • Establecer metas.
  • Desarrollar el Capital Psicol√≥gico de su equipo.

Locus de control interno (LCI) versus Locus de control externo (LCE)


Las personas con un “locus de control externo” (ELC) creen que los resultados en la vida son principalmente una consecuencia de circunstancias fuera de su control o la “mala suerte”, por lo que culpan a otros de sus desgracias y tienden a ser pasivos.
 

Las personas con un locus de control externo tienden a mostrar una actitud de “no puedo hacerlo”. Le echan la culpa a otros por su fracaso, por lo tanto, no aprenden y se desarrollan. Sus fracasos los llevan a culpar y la situaci√≥n empeora.
 

Para lograr el éxito en la vida hay que ser proactivo y hacerse cargo de sus pensamientos permitiendo sólo a pensamientos positivos entrar en su mente, que son, en esencia, la persona que crees y piensas que eres.
 

Una de las √°reas clave del programa Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ) es ayudar a sus empleados a desarrollar un locus de control interno y la responsabilidad personal. Podemos ayudarle a crear una cultura de alto rendimiento y ayudar a sus empleados a ganar auto-conocimiento para mejorar la eficacia personal y el establecimiento de metas.
Contacte con CDI¬ģ Latin America para obtener m√°s informaci√≥n acerca de Mission-Directed WorkTeams¬ģ (Equipos de Trabajo Dirigidos por la Misi√≥n¬ģ).

Resolución de problemas

Resolución de problemas
  • Asegurar que los problemas resueltos no vuelvan a ocurrir.
  • Implementar remedios probados y comprobados inmediatamente para √°reas problem√°ticas conocidas.
  • Reconocer y aplicar las experiencias del personal especializado.
  • Recoger evidencia relevante para facilitar la resoluci√≥n de problemas.
  • Resolver problemas efectivamente aplicando un enfoque simple y estructurado.
  • Inculcar una cultura de resoluci√≥n de problemas en vez de solamente reducir su impacto o simplemente vivir con las consecuencias del problema.
  • Usar cada problema identificado como un elemento potencial de mejoramiento continuo a largo plazo de Calidad, Rapidez, efectividad de Costos, Seguridad y desarrollo del Personal.